Однажды руководство полиции проанализировало обстановку в коллективе на предмет равенства полов и пришло к неутешительным выводам. Для анализа ситуации сотрудниц, у которых уже были дети, попросили вспомнить период беременности. Только 39% опрошенных ответили, что в этот период они чувствовали поддержку со стороны руководителей. 44% сотрудниц получили перевод на другие позиции после того, как сообщили о беременности. При этом половину из них поставили перед фактом. Всего 33% женщин ответили, что у них был разговор с непосредственным руководителем о сохранении рабочего контракта на период беременности.

Нас с коллегами пригласили для создания более поддерживающей атмосферы для женщин. Отчасти это означало поработать над тем, как руководители общаются с сотрудницами и как поддерживают их. Мы выдвинули гипотезу, что текущая ситуация — результат действия стереотипов и предубеждений. Возможно, руководители решили, что беременных сотрудниц нужно защитить от внешнего мира. Может быть, они подумали, что карьерные амбиции женщин испарятся из-за беременности.

В качестве решения мы протестировали беседу со сменой перспективы. В ее рамках участникам надо представить, что думают и чувствуют другие. В лабораторных условиях прием помогал улучшить качество общения, снизить склонность к навешиванию ярлыков, а также повысить эмпатию. Мы предположили, что техника поможет улучшить ситуацию в полиции.

Для каждого линейного руководителя мы организовали пятнадцатиминутные беседы, чтобы заставить их представить, что значит быть беременной женщиной. Сначала они выполнили небольшое письменное упражнение для повышения веры в эффективность собственных действий. В рамках упражнения они вспоминали и описывали ситуацию, в которой им удалось справиться с трудностями и помочь другому человеку.

В эксперименте с участием более 3500 руководителей мы не заметили положительного эффекта. Когда нужно было предложить варианты поддержки для сотрудниц, линейные руководители, прошедшие беседу со сменой перспективы, демонстрировали более низкие результаты, чем те, кто ее не проходил.

С другой стороны, возможно, не стоит удивляться. Стереотипы известны своей устойчивостью. Отчасти это связано с тем, что мы не осознаем их присутствие в мышлении. Они могут влиять на суждения, даже если мы этого не признаем и не осознаем. Кроме того, несмотря на существенный прогресс в равноправии, они все еще живы в индустрии медиа и развлечений. Изменить сознательные и бессознательные убеждения людей в отношении женщин очень сложно. У поведенческих программ, разработанных с этой целью, ограниченное действие. Тренинги в большинстве случаев оказываются неэффективными. Порой они дают противоположный результат, особенно когда обучение носит принудительный характер и участников направляют на него против воли.

Кончено, несмотря на трудности, надежда есть. Но для преодоления стереотипов недостаточно избавиться от них в голове, вместо этого нужно искоренить предубеждения, лежащие в основе таких систем, как подбор персонала или оценка школьников.

Возьмем, к примеру, систему найма. Она принимает решения не в пользу женщин, о чем свидетельствует низкая доля женщин на высших руководящих позициях. Появилась даже специальная платформа, которая помогает исключить предубеждения из процесса принятия решения о найме. Например, она скрывает имя кандидата и другие биографические детали, которые могут повлиять на шансы получить приглашение на собеседование.

Системы, которые влияют на продвижение сотрудников, такие как оценка результатов деятельности, также нуждаются в пересмотре. Например, преподаватель из Массачусетского технологического института Эмилио Кастилья выяснил, что одинаковые результаты работы гораздо чаще приводят к повышению мужчин, чем женщин.

Первый шаг, который может сделать организация, — проанализировать данные по сотрудникам. Можно изучить различия в распределении ролей, возможностях для развития, зарплатах и премиях, продвижении и стабильной работе на каждом уровне.

Как только организация выявит потенциальные системные предубеждения, она сможет прибегнуть к помощи поведенческих наук. Но это только начало. Важно ставить измеримые цели и оценивать эффективность изменений. Если нововведение проваливается, нужно об этом говорить. Чтобы найти действенные способы восстановления равенства полов, надо замечать неэффективные инициативы и инвестиции.